ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Суббота, 10.12.2016, 00:12
Приветствую Вас Гость | RSS|Карта сайта
Главная |Лекции|Социология управления|Социальное фото:1 2 3 4 5|ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ | Регистрация | Вход
Меню сайта
Форма входа
Календарь новостей
«  Декабрь 2016  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031
Друзья сайта
Статистика
Социология

Социология управления. Лекции

ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ



1. Диагностика эффективности организационной культуры.
2. Методы изучения организационной культуры.
3. Изменение организационной культуры.



1. Диагностика эффективности организационных культур

Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют
даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов
культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно
определить параметры "дистанция власти" и "тенденция к избежанию
неопределённости" (типология Хофштеде).

I.Параметр "дистанция власти"
Определение "дистанции власти" происходит на основе ответов респондентов на
следующие вопросы:
1)Как часто Вы выражаете несогласие с мнением руководителя? "Часто", "Редко".
2)С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать? "Автократический",
"Демократический".

Индекс "дистанция власти" рассчитывается по формуле:
ИДВ = 135 - 25 а + b - с
Где а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем
(вопрос 1 - "часто"),
в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа
руководителя выбрал ав-тократический стиль (вопрос 2),
с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на
консультативный стиль (вопрос 2).
Теоретически шкала разброса значений индекса "дистанция власти" находится от -90
до +210.
-90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят
работать с руководите-лем демократического типа, нет руководителей авторитарного
типа.
+210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет
работать с руково-дителем консультативного типа.

Низкий индекс свидетельствует о том, что:
1)в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
2)подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как
они, людей;
3)высшие руководители доступны;
4)в организации право первенствует над силой;
5)все люди обладают равным правом;
6)лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

Высокий индекс означает признание того, что:
1)неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто
вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
2)иерархическое устройство - это природное неравенство;
3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других
людей;
4)подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;
5)высшее руководство недоступно;
6)приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в
структуре управ-ления организацией, в системе распределения ролей,
вознаграждения и т.д., представленные в таблице.

Особенности структуры управления в зависимости от величины индекса "дистанция власти"

Таблица
Низкий индекс
Высокий индекс

Тенденция к децентрализации
Тенденция к централизации

Организация имеет форму сплюснутой пирамиды
Организация имеет форму высокой остро­конечной пирамиды
Управляющий состав малочисленный
Большое количество управляюще-контролирующих  сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация заработной платы
Большая дифференциация заработной платы

Высокая квалификация сотрудников низшего уровня
Низкая квалификация сотрудников низшего уровня
Гармония между работниками низшего и высшего уровня
"Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с синими воротничками"



II. Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На снове этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повсе-дневности ситуации.

Параметр "стремления к избежанию неопределенности" определяется по результатам
ответов рес-пондентов на три вопроса:
1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при
помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли Вы с мнением,
что нормы и ин-струкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник
считает что это в интересах ор-ганизации?" "Да", "Нет".
2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос:
"Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго".
3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа
на вопрос: "Как часто Вы нервничаете на работе?" "Часто", "Нечасто".


Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс "стремление к избежанию
неопределенно-сти" (ИСИН).
ИСИН = 300 - 30 а - в - 40 с
Где:
а - среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций
(вопрос 1 - "да"),
в - среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на
предприятии (вопрос 2 - "долго"),
с - среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 - "часто").


Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до+230, реально же работают интервалы от - 8 до +112.
-150 означает:

1) все считают, что правила можно нарушать;
2) никто не хочет оставаться на данном месте;
3) никто не нервничает на работе.
+230 означает:

1) все считают, что правила нельзя нарушать;
2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;
3) все нервничают на работе.
Различным показателем индекса "стремление к избежанию неопределенности" присущи
следую-щие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;
2) работники предпочитают небольшие организации;
3) малый средний возраст для работников среднего уровня;
4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
5) устойчивая мотивация на достижение целей;
6) надежда на успех;
7) большая готовность к риску;
8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
9) руководитель не является специалистом в сфере управления;
10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической
структуре организации;
11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;
12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное
явление;
13) большая нетерпимость к окружающим;
14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.


Высокое значение индекса
сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;
2) большая сопротивляемость изменениям;
3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4) работники отдают предпочтение крупным организациям;
5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;
6) низкая мотивация на достижение целей;
7) боязнь неуспеха;
8) слабая готовность к риску;
9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно
соблюдаться;
12) конфликты в организации нежелательны;
13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
15) неготовность к определенной работе.

III. Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на
следующие вопросы:

1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? "Очень
важно", "Не очень важно".
2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое".
3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют
друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно".
4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?
"Очень важ-но", "Не очень важно".

Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные
вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты "очень важно" - индивидуалистский тип культуры;
преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "большое" - коллективистский тип
культуры; преобладание ответов "небольшое" - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - коллективистский тип культуры;
преобладают "не очень важно" - индивидуалистский тип культуры.
Вопрос 4: преобладают варианты "очень важно" - индивидуалистский тип культуры;
преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.
"Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами:
1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную
инициативу каждого;
5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости"
индивида;
7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить
на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в
доста-точной степени дистанционны.
Для "коллективистской" культуры характерно:
1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;
2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;
3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;
4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;
5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;
6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания
активности подчинённых сотрудников или групп;
8) cоциальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными
групповыми контактами.
IV. Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную
на-правленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
Параметр "мужественность-женственность" определяется на основе ответов на
следующие вопро-сы:
1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют
друг с другом? "Очень значима", "Не очень значима".
2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?
"Очень важно", "Не очень важно".
3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического
прогресса? "Очень важно", "Не очень важно".
Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные
вопросы.
Вопрос 1: преобладают варианты "очень значима" - женский тип культуры;
преобладают "не очень значима" - мужской тип культуры.
Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "очень важно" - мужской тип культуры;
преобладание ответов "не очень важно" - женский тип культуры.
Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - женский тип культуры; преобладают
"не очень важно" - мужской тип культуры.

"Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями:
1) успех - единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3) независимость;
4) максимально реализовывать свои претензии;
5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, кто добился успеха;
9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.
"Женской роли" присущи следующие ориентации:
1) качество жизни является важным моментом;
2) приветствие солидарности;
3) нацелена на оказание услуги;
4) решения принимаются с опорой на интуицию;
5) ориентация на равенство;
6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
7) работать, чтобы жить;
8) важным являются мужчины и окружение;
9) надо сочувствовать неудачникам.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной
культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания
можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности
возникновения кон-фликтов, их протекания и способы разрешения.
Сложно определить, что же является эффективной культурой. Однако, культура
действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести
себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких
затрат и т.п. Прекрас-ное финансовое положение является экономической
концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему
финансовому положению, должна иметь положительные эко-номические следствия.

2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики,
которые не яв-ляются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является
поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого
успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет
всегда оставаться на втором плане делая по-добные усилия.

Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые
аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки,
связанные с отсутствием управления культурой и с про-счётами в программе её
развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.
Необ-ходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации
должен существовать свой рецепт "лече-ния" организационной культуры,

2. Методы изучения организационной культуры

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди
которых можно выделить следующие:

  • интервью и анкетирование;
  • косвенные методы;
  • изучение устного фольклора;
  • изучение документов;
  • изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
  • изучение сложившейся практики управления.

Интервью и анкетный опрос

Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников
организации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая
сложилась в вашей организации?" Для более детального знакомства с культурой
организации важно также получить отве-ты на следующие вопросы:

Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся
в органи-зации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это
проявляется в работе компа-нии?

Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины,
слова, ко-торые понятны только для членов вашей организации?
"Герои" организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю
карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в
вашей организации?

Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в
работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение
или не-одобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу
работники хотели бы ви-деть?

Косвенные методы

Очень богатую информацию можно получить, попросив работников организации
охарак-теризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно,
предложив им подоб-рать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего
характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие
ценности, установки и приоритеты. Исполь-зование косвенных методов позволяет
работникам организации лучше понять сложившуюся ор-ганизационную культуру и то,
как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из
уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся
организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее
влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных
инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и
проявляются в неформальном общении.
В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас
или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют
ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про "героев" организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой
желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают
образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы,
мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и
переда-ваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся
успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают
руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов
организации.
Оргкультуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование
профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью
коллектива. К при-меру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся
разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой
программисты, может показаться мало-понятным, почти иностранным. Допустимость
или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда
и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной
оргкультуры.


Анализ документов

Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах,
при-казах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в
представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах,
игнорировать этот источник инфор-мации не следует. Анализ информации,
содержащейся в документации, может помочь вы-явить основные представления
руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса
управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли
расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса
и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах?
Отношение к лю-дям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по
формированию или поддер-жанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы
помогут сделать первый шаг на пути соз-дания такой оргкультуры, которая будет
способствовать достижению стратегических целей орга-низации.

Изучение сложившихся в организации правил и традиций.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных
правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего
трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами,
отношений подчи-ненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п.
Во многих организациях ра-ботники жестко следуют неписаным правилам в отношении
поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается",
устанавливает рекорды производительности, под-вергаются обычно определенным
санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться
через оп-ределенные церемонии, процедуры, ритуалы: например, торжественное
награждение ветеранов, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в
рабочие, торжественные проводы в армию и т.п.

Изучение сложившейся практики управления

Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником
информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании
преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц
или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших
решений), преобладающие системы кон-троля, степень осведомленности работников о
положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики,
влияющие на основные составляющие организационной культу-ры.
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение
трех задач:
Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности,
приоритеты, ус-тановки, призванные поддержать перспективную организационную
стратегию.
Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать)
реализации стратегических целей организации.
Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия
сложившейся орг-культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной
руководством.

3. Изменение организационной культуры

Организационная культура - не постоянное явление. Культуре свойственно меняться.
Это из-менение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий
процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако
совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной
реакцией. В идеальной ситуации вве-дение изменений даёт возможность для
реального творчества. В процессе изменений можно мно-гому научиться. К тому же
подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?

Типы изменений разнообразны:

  • обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;
  • введение новой техники и технологии;
  • изменение в организационной структуре;
  • увольнение рабочих;
  • расширение обязанностей;
  • новая система оплаты труда;
  • переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что могут существовать изменения в поведении и изменения в
куль-туре. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и
наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той
ролью, которую играет в этом про-цессе "передача" культуры и обоснование
поведения.
Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в
организации:

Изменение культуры

1. Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы
способностей и подго-товки) 3. Значительные изменения пове-дения и культуры
(постоянные из-менения)
4. Никаких изменений (статус-кво) 2. Значительные изменения пове-дения без
изменения культуры (проблемы приверженности и по-следовательности)
Изменение поведения
1. В этом случае (изменение культуры без изменения поведения) работники могут
изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны
изменить своё соот-ветствующее поведение.
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить.
Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков:
решить эту проблему можно путём научения (например, учиться на своих ошибках). В
коммерческих ор-ганизациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии
внешней среды, однако, для из-менения ситуации им не хватает знаний.

2. Второе сочетание (это изменения поведения без изменений в культуре).
Несколько работников хотят что-то изменить, и если это руководители, то их будут
слушать (например, люди старой закалки, вынужденные работать в новых условиях).
Противники измене-ний формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на
изменения и даже примут но-вые символы, но внутреннее несогласие будет мешать
переводу нового в базовые термины орга-низационной культуры (предположения,
верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерче-ских организациях работают
люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном
уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Проблема - отсутствие последовательности и приверженности в переводе своего
формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди
меняют своё формаль-ное поведение либо из-за боязни потерять получаемою
компенсацию, либо получают удовлетворе-ние от умения пристроиться к новому
положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что
их просят делать.

3. Третье сочетание (изменения происходят в области поведения и в области
культуры). Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди
по-настоящему и искренне верят и це-нят то, как они по-новому делают свою
работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон
(поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою
очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно
всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.
Изменения осмысленны;
Изменения постоянны, т.к. нет предела совершенству.

4. Никаких изменений. Статус-кво.
Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Может быть,
это страх руководителя и работников перед изменениями. Может быть, это неумение
ставить новые ориентиры.

Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей,
одна-ко руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки,
поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам.
Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:
  • Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает
возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение
положе-ния организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией,
потеря главных кли-ентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
  • Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению но-вых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
  • Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура орга-низации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
  • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
  • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
  • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в
стадию упад-ка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение
затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения
работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
  • Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
  • Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней бщение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
  • Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
  • Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
  • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждаю-щихся в изменении;
  • разработку специальных предложений и мер.
Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует
ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс
изменения культуры в организа-ции может занять длительное время.
Социология
Социология | Лекции по социологии | Социальные институты | Методы социологического исследования | Социология реферат | Социология семьи | История социологии | Основы социологии| По всем вопросам обращайтесь через эту форму
Сайт управляется системой uCozsociology2015.ru © 2016